Lernarten der Organisation/einzelne Aspekte

Organisationskultur

Kritik an Duncan/Weiss

Keine Unterscheidung des individuellen vom organisationalen Lernen

March/Olsen: vollständiger Entscheidungszyklus

Wahrnehmungen /Kognitionen und Präferenzen von Individuen beeinflussen ihr Verhalten
Verhalten und Mitwirkung in Wahlsituationen beeinflusst organisatorisches Wahlverhalten
Organisatorisches Wahlverhalten beeinflusst Umwelthandlungen und -reaktionen
Umwelthandlungen beeinflussen individuelle Kognitionen und Präferenzen

Individual beliefs (March/Olsen), d.h. Wissen und Wollen

(siehe: dezentriertes Weltbild)

objektive Welt:

Wirkungszusammenhänge
Bedürfnisse

subjektive Welt:

eigenes Wissen
Wünsche

soziale Welt:

geteiltes Wissen
Normen und Werte

Hedberg

Das Organisationsgedächtnis als Ergebnis des Organisationslernens.

Zwei Schichten des Gedächtnisses: erstens die "theory of action". Zentrales Programm für die Verarbeitung organisationsrelevanter Informationen, d.h. Wissenselemente, die aufeinander abgestimmt werden. Standardisierte Arbeitsverfahren, abhängig von den Weltsichten der Organisationsmitglieder. zweitens die materiale Organisationsstruktur und das Beziehungsgefüge zwischen den Elementen; d.h. Gliederung der Organisationsmitglieder, Regelung ihrer Aufgaben, Erkenntnisgewinnung und Zugänglichkeit.

Drei Lernebenen selbstreferentiellen Organisationslernens: (materiale Strukturen sind sowohl Ausgangslage als auch Produkt des Lernens). Stimuli steuern die Aufmerksamkeit und die Entwicklung des Wissens. Stabilität und Veränderung sind zu beobachten: im Rahmen des Lernsystems, in seinem Kontext, in der Beziehung zwischen beiden.
Varianten:

Der Lernende steuert seine Umwelt mehr als diese ihn (Freire)
Durch den Lernprozess wird der Lernende manipuliert (S/R-Schema)

adjustment learning (single loop learning)

Reaktion (auch idiosynkratisch) auf Umweltreize. Anpassung. Auswahl aus dem Antwort-Repertoire, mit der Umwelt verhandeln oder sie manipulieren
Optimierung, kein Wandel

turnover learning (als Voraussetzung für die beiden anderen Lernebenen)

"unlearning": vorhandenes Wissen nicht mehr für die Organisation verfügbar, d.h. gelöscht. Platz für neues Verhalten machen
Umweltadaptation.
Veränderung des Beziehungsgefüges zwischen den materialen Elementen

turnaround learning / double loop learning / deutero-learning

Veränderung der Handlungstheorie oder eines Teils davon. Als metalevel-learning werden kognitive und materiale Strukturen verändert.
Das Lernen wird thematisiert
Veränderung von Normen und Werten; Sinnfrage

(Problemlösung erfordert idiosynkratische Reaktionen und Umweltadapatation, d.h. adjustment- und turnover-learning)

Zusammengefasst: Organisationslernen
1. als Interaktion von materialen Strukturen mit kollektiven Strukturen der Organisationsmitglieder, und der Organisation mit ihrer Umwelt.
2. als Lehr-Lern-Prozess, indem die veränderten materialen Strukturen als didaktische Impulse auf diejenigen wirken, die sich diesen Strukturen noch nicht angepasst haben. Praxisanwendung: Sattelberger.

Argyris/Schön:

naive Alltagstheorie: "theory in use": vernunftgesteuerte Erklärung von Verhalten (ähnlich wie Naturwissenschaftler), klärt Wirkungszusammenhänge auf, formt Motivationen (model I / model II). "beliefs"
Handlungstheorie: "theory of action" mit den Elementen Normen, Strategien und Annahmen über die Bedingungen (Wissen und handlungspraktische Wissenserprobung).
"public maps": z.B. Stellenbeschreibungen, Arbeitsflussdiagramme
Organisieren und Organisationslernen sind "kognitive Unternehmen" (cognitive enterprise) -- Konstruktivismus
theoretisch-empirischer Diskurs:

Problementdeckung (detection),
Findung eines Lösungsvorschlags (invention),
praktische Umsetzung dieses Vorschlags (production),
Verallgemeinerung und Abspeicherung des Vorschlags bei erfolgreicher Umsetzung (generalization)

Kollektive Forschungsprozesse/herrschaftsfreier Diskurs ohne Powerplay. Bezugnahme auf Bateson.

single-loop-learning: einfache Schleife zwischen Annahmen und Strategien, feed-back zwischen Ursache und Wirkung

abgeleitete Ziele, entsprechende Mittel/Strategien und deren Auswirkung auf die angenommenen Bedingungen (assumptions) werden reflektiert
Normen (wie z.B. Produktqualität) bleiben unverändert

Motivationsstruktur der entsprechenden model-I-theory-in-use:

Definiere Ziele und versuche diese zu verfolgen
Maximiere Gewinnen und minimiere Verlieren
Minimiere das Erzeugen und Ausdrücken negativer Gefühle
sei rational

daher:

Vermeidung von behandelten Aufgaben
nur überzeugende Behauptungen
eigenes Probieren (s. Geißler 1995, S. 106)

double-loop-learning:doppelschlaufiges Lernen. Praktischer Diskurs - ?

abgeleitete Ziele, ensprechende Mittel/Strategien und deren Auswirkung auf die angenommenen Bedingungen (assumptions)
einschließlich Normen (oberste Ziele, wie z.B. Produktqualität) werden reflektiert, d.h. neue Prioritäten werden gesetzt, Normen einschließlich Umsetzungsstrategien werden ggf. rekonstruiert.
Thematisierung der Organisation als politische Einheit ?.
Strategisches Lernen zur Erschließung erfolgsträchtiger Ziele!

Organisation nach Argyris/Schön nur agency (d.h.Werkzeug). Daher deckt das double-loop-learning nur die halbe Realität von Organisationslernen ab. Die Organisation wird nicht als politische Einheit begriffen, da ihr oberstes Kriterium nicht in Frage gestellt wird: gesteigerte Effektivität/Wachstum. Richtung, Qualität und vor allem die sittliche Begründung von Wachstum wird nicht problematisiert bzw. neubestimmt. Double-loop learning gründet auf einer model-II-theory-in-use:

Basismotivationen der Organisationsmitglieder als Tiefenschicht anhand des vorgegebenen Kriteriums: gültige Informationen zu erhalten, eine freie Zielauswahl treffen und sich innerlich auf diese Wahl sowie auf die Beobachtung ihrer Einführung verpflichten (n. Geißler 1995, S. 102/103)
Sogar Teilung von Macht als Sozialtechnologie möglich

Mitglieder der Organisation sind die Agenten des Lernens der Organisation. (siehe Willke)

Beispiele zur Veranschaulichung (n. Fatzer 1995)

single-loop-learning:

Thermostat schaltet Heizung ein und aus
Unternehmen stellt Produkte her, die sich nicht verkaufen lassen. Informationen darüber werden gefiltert und verzögert, sodass das oberste Management erst reagiert, als schon riesige Verluste entstanden sind (Uhrenindustrie Schweiz / Luxusuhren). Organisations-"Versteckspiel", weil keiner in einem schlechten Licht dastehen will

double-loop-learning:

Thermostat stellt selbständig den Sollwert für die Vorlauftemperatur ein, der für die Erreichung der Raumtemperatur erforderlich ist. Nicht nur Fehlerkorrektur, sondern das System lernt als Ganzes.
Unternehmen stellt Produkte her, die sich nicht verkaufen lassen: Thematisieren widersprüchlicher Normen (Fehler verstecken vs. Fehler enthüllen).

Kritik an Argyris/Schön:

Verkürzung von organisationaler Alltagstheorie zu zweckrationaler Handlungstheorie (Alltagstheorie ("theory in use") inkl. Motivation/ Willensbildung, nicht durch instrumentalistische Vernunft abgedeckt -keine Abgrenzung zu theory-of-action.)
Bei double-loop-learning kein moralisch-praktischer Diskurs möglich, da oberstes Ziel als Erfolgskriterium bereits feststeht.
Konflikthafte Gruppendynamik wird in Kauf genommen (durch die Motivation zur model-I-theory-in-use)
Wenig anschlussfähig für Konzeptionen der Unternehmenskultur, -politik, -ethik.
Keine Unterscheidung des individuellen vom organisationalen Lernen
deutero-learning nicht entfaltet

Schein

Kultur: Muster grundlegender Annahmen (basic assumptions), durch eine gegebene Gruppe eingeführt, entdeckt oder entwickelt, wie sie lernt, mit ihren Problemen der Anpassung an externe Einflüsse und ihrer internen Integration fertig zu werden. (s. AGIL) (n. Geißler 1995, S. 107)
Beide Lerntypen (problemlösend/angsteduzierend) sind komplementär angelegt:

problemlösend: äußere Bedingungen sind nicht so, wie sie sein sollen. Voraussetzung: Zuversicht, keine innerpsych. Probleme.
Ggf. müssen erst die innerpsychischen Probleme behoben werden.

Beide Lerntypen folgen einer wenn-dann - Regelhaftigkeit. Die Gegebenheiten sind allerdings nur vom Subjekt selbst einsichtig, auf Grund seiner Werte und Annahmen (ähnlich Argyris/Schön: Normen/Strategien/Annahmen). Hypothesen über Wirkungszusammenhänge, auf der Grundlage von Vorannahmen, werden durch Werte gesteuert, führen in einem Kreislauf zur aktuellen Motivation, Verhalten und dessen Konsequenzen, die wiederum die Werte beeinflussen (s. Geißler 1995, S. 112).
"basic underlying assumptions" als Glaubensgewissheiten sind mit den "theories in use" von Argyris/Schön gleichzusetzen. Werden diese erschüttert, führt dies zu Angst und dem Vermeidungslernen; werden sie herausgefordert, zu Zuversicht und Problemlösungslernen. Aufgaben sind die äußerliche Anpassung und die innere Integration. Glaubensgewissheiten müssen immer wieder neu hergestellt werden, als Quelle existentieller Zuversicht.

Organisationskultur/Bestandteile (n. Ed. Schein) (n. G. Fatzer 1995)

basic assumptions, d.h. grundlegende Vorannahmen über die Natur menschlicher Praxis, Vorannahmen einer lernfähigen Organisation für die letztlichen Ziele u.a.:

Menschliche Natur: neutral, gut oder verbesserungsfähig. Menschen als pro-aktive Problemlöser.

angemessener Zeithorizont: die nahe Zukunft (abhängig von der Art der Innovation)

Soziale Beziehungen: Unterschiede von Individuen/Wertschätzung von Unterschieden

Beziehung zwischen Subjekt und Kontext ( humanity's relationship to nature)

Beziehung zwischen Realität und wahrem Bewusstsein (nature of reality and truth): durch Handeln zur Wahrheit. (Phänomenologie)

Art menschlicher Aktivität / Verhalten: Entscheidungen kollegial und partizipativ treffen

Subkulturen ermutigen, aber mit der "Eltern"-kultur verknüpfen

cultural assumptions, d.h. eine zweite Schicht kultureller Vorannahmen, die auf diesen Basisannahmen aufbaut (Werte). AGIL.

externe Anpassungsaufgaben, Herausforderungen des Organisationsumfeldes

Vision und Strategie
Ziele
Mittel
Beurteilungskriterien / Angemessenheit
Korrekturverfahren

interne Anpassungsaufgaben, d.h. Aufgabe der sozialen Integration - sechs Grundprobleme zwischenmenschlicher Beziehungen:

Sprache
soziale Grenzen der Gemeinschaft
Hierarchie
soziale Nähe
Belohnungen/Bestrafungen
Umgang mit Unerwartetem (Ideologie/Religion)

(Handlungsbegriff; Sprache und Kultur als Elemente der Lebenswelt)

Organisationslernen als kollektives kulturelles Lernen

Interpretationsfolie: Die Kultur- und Glaubensgemeinschaft (als Kollektiv) wird zum Subjekt kulturellen Lernens. Gleichwohl ist das kollektive auf das individuelle Lernen angewiesen. Das Lernen des einzelnen Individuums wird vom kollektiven Lernen aufgenommen, ohne von ihm transformiert zu werden.
Angetrieben von der Bedrohung durch innere und äußere Gefahren entwickelt das Individuum Glaubensgewissheiten (sozialpsychologisch: basic assumptions), die in die kollektive Lernleistung eingehen und dort durch Selbstzeugnisse gespeichert werden.
Die Gruppe und deren Führer sind die Wurzeln der Kultur- und Glaubensgemeinschaften. Das Bild des Religionsstifters (Messias) macht deutlich, das es um einen Schöpfungsakt für einen Glauben geht, der die Kraft hat, sich selbst zu tradieren.
Gruppenlernen ist maßgeblich für die Beziehung zwischen individuellem und kollektivem Lernen.

siehe: Charisma; Kollektivbewusstein

Gruppenlernen

Entwicklung einer Gruppe aus einer Summe einzelner Subjekte ist Voraussetzung für die Lösung der Hauptaufgaben einer Gemeinschaft:

externe und interne Anpassung

Interdependente Doppelaufgabe der Gruppe (innere Dialektik in der Gründungsphase):

äußere Aufgaben als Anlass für Gruppenbildung
Etablierung als Gruppe als Voraussetzung für Bewältigung der äußeren Aufgaben, ebenso die Auseinandersetzung mit den sechs Grundproblemen menschlicher Beziehung

Entwicklung der Gruppe als Transformationsprozess (s. Klein) -- basic assumptions; values bzw. cultural assumptions

Zunächst Gruppe: Konglomerat von Einzelsubjekten
emotionale Turbulenzen / Wunsch nach Sicherheit
individueller Stil (emotional coping style) prägt sich anhand folgender drei Bezugspunkte aus:

Kämpfer (Einfluss und Kontrolle)
Helfer (sucht emotionale Nähe)
logischer Denker (-- sozialtechnologische Gruppenregeln)

hoch aufgeladene Spannung; gegenseitige Bedrohung durch verschiedene Stilrichtungen
gemeinsame emotionale Erfahrung kann einen "Funken zum Überspringen" bringen. Modell kollektiver Lernprozesse (selbstreferentiell):

"Geburtsfunken": aus individuellen Erfahrungen werden gemeinsame Erfahrungen, mit individueller und nachfolgend kollektiver Deutung (Überprüfung/Bestätigung)
der einzelne steht mit seinen Gefühlen nicht allein, gemeinsame Erfahrung als erster Lernschritt
gegenseitige Deutung als Lernhilfe
Führungsrolle: kann emotionale Erfahrungen gedanklich/sprachlich erfassen und anreichern

Kennzeichen der Gruppenentwicklung:

emotionale Erfahrungen aller (existentielle, individuelle Angst wird in kollektive Angst transformiert) und
deren rationaler Deutungen, cultural assumptions

Die Gruppenentwicklung vollzieht sich in einem Korridor, mit großen Variationsmöglichkeiten. Allerdings muss eine Sequenz inhaltlicher Probleme und Aufgaben durch die Gruppe bewältigt werden. Jedes bewältigte Problem bringt ein neues hervor, dessen dominante Annahme (dominant assumption) die jeweilige Phase kennzeichnet:

Entstehung: Abhängigkeit/Autorität
Herausbildung: Intimität, Rollendifferenzierung, Gleichgesinnten-Untergruppen
Arbeit: Kreativität/Stabilität
Reife: Überleben/Wachsen

Organisationslernen und Führung

Erfolgversprechender als der oben skizzierte Entwicklungstyp ist der Folgende:

charismatische Führungspersönlichkeit wird hervorgebracht , mit visionärer Kraft. Als wichtigste externe und interne Kulturgüter erweisen sich:

Fähigkeit zur Artikulation seiner Vision; eine Straßenkarte, die den Weg in die (ungewisse) Zukunft weist

Mission und Strategie

identitätsstiftende Wirkung; Glaubensgewissheiten haben eine magnetische Wirkung. .

Ideologie und Religion

Die Gruppenbildung erfolgt in Abhängigkeit vom Verhalten des Gründers / Vorgesetzten

Faszination, Ausstrahlung: ausgehend von den "grundlegenden Annahmen" des Gründers
Dadurch kann die Gruppe besser mit ihren Ängsten umgehen
sich verstärkendes Zusammenspiel von Verhalten und Deutung des gemeinsamen Erlebens
angebunden an die letztlichen Glaubensgewissheiten
Gemeinsame Deutung der Glaubensgewissheiten: Die Geburtsphase des Organisationslernens!
Mechanismen:

primary embedding mechanism: Erziehung durch den Vorgesetzten / Gründers, Vermittlung von dessen basic assumptions (implizit)
secondary articulation und reinforcement mechanism: überpersonelle strukturelle Rahmenbedingungen zur Festigung. Auch Abschwächung durch hindernde Mechanismen.

Führungsverhalten und implizite Botschaft (Verhaltenskategorien):

Objekte der Aufmerksamkeit und Beobachtung	Kriterien für Auswahl dieser Objekte
Reaktionen auf kritische Ereignisse	Kriterien für die Auslösung dieser Reaktionen
Gezieltes pädagogisches Einwirken	Kriterien für die Ziele dieses Einwirkens
Belohnen und Bestrafen	Kriterien für diese Zuteilung
Personalentscheidungen (Auswahl, Beförderung, Pensionierung, Entlassung)	Kriterien für diese Entscheidungen

Führung als Erziehungsprozess der Organisation:

Analyse: Auf der Grundlage der basic assumptions werden die cultural assumptions / values vermittelt
Rekonstruktrion: Von der Oberfläche in die Tiefe: Begründungszusammenhang der Werte über die grundlegenden Vorannahmen.
Mechanismus der primären Einbettung: Verhalten <-- erzieherische Botschaften; Werte und kulturelle Annahmen <-- Aufgaben
Sekundär: Weiterentwicklung der Gegebenheiten, zur Artikulation und Bekräftigung der basic assumptions (Medien des Organisationslernens):

Organisationsstruktur
organisationsspezifische Prozesse und Verfahren
Äußeres Erscheinungsbild
Geschichte wichtiger Ereignisse und Personen
Unternehmensleitbild.

Nach Geißler (1995 (a, S. 368) müssen in der Management-Bildung die basic assumptions in Frage gestellt werden, sie sind immer wieder neu zu erarbeiten (deutero-learning).