Strategische Organisationsdidaktik

Zusammenhang von Lern- und Didaktiksystem; Beispiel: Linienfachleute als Multiplikatoren; Organisationsdidaktisches Strukturgitter; Organisationslernen im Dreieck von Organisationsstrategie, -kultur und -struktur

Nach Duncan/Weiß sind die Organisationsstrukturen didaktische Mittel, um die Wissensbasis der Organisation zu verbessern. Nach Argyris/Schön sind die sog. "public maps" zusammen mit den "private images" die Medien des Organisationslernens. Das Lernen erfolgt in einem selbstreferentiellen Prozess, der organisationelles Lernen und Lehrfunktionen miteinander verbindet. Diese Bedingungen müssen nach Schein erst durch die Führungskräfte mit Leben erfüllt werden. Es gibt sachlich-materiale und personal-verhaltensbedingte Impulse, die Organisationslernen steuern und selbst dessen Produkte sind (Geißler 1995, S. 141/142).

Sattelberger und Beutel-Wedewardt entwickeln pragmatisch das Design für eine wirkungsvolle Stimulation und Steuerung von Organisationslernen, die man als strategische Organisationsdidaktik bezeichnen kann. Es gelingt ihnen, die vier wesentlichen Dimensionen der Organisationsdidaktik systematisch zusammenzubinden:

• das Lernen aufgrund von Feedback aus dem Organisationsumfeld,
• das Erfahrungslernen aus den materialen Bedingungen im organisationsinternen Kontext,
• aus dem personalen Verhalten der Führungskräfte sowie
• das explizit durch betriebliche Bildungsmaßnahmen intendierte Lernen

Grundlage, das Lernen vor allem an die Kategorie des Lernsystems zu binden (Hedberg): Lernsubjekte werden als Lernsystemeaufgefasst. Es sind somit nicht nur die

• die einzelnen Individuen, sondern insbesondere auch
• Gruppen,
• Organisationseinheiten und oder
• Organisationen.

Dieses Lernsystem lässt sich durch pädagogische Einwirkung, d.h. durch Führung, steuern. Aus diesem Gedanken heraus wird dem Lernsystem die Kategorie des Didaktiksystems zur Seite gestellt (Geißler 1995, S. 142/143), damit ist Sattelbergers Konzeption anschlussfähig. Das Didaktiksystem kann aus folgenden Elementen bestehen:

• ein einzelnes Subjekt (Lehrer, Trainer, Vorgesetzter oder Arbeitskollege in der Rolle eines Instruktors, Coach)
• Gruppe (Lehrer, Trainer, Beratergruppe)
• Organisationseinheit (Lehrerkollegium, Bildungs- oder PE-Abteilung)
• eine gesamte Organisation (Bildungsinstitut, Schulaufsichtsbehörde)

Aufgabe der Didaktik ist es, dem Lernen eine begründete Entwicklungsrichtung und Sinnorientierung zu geben. Von ihm sollen lernstimulierende, -steuernde und organisierende Impulse ausgehen. Subjekte haben nämlich Probleme, ganz auf sich allein gestellt ihre Lernfähigkeit optimal auszuschöpfen und genügend Urteilskraft zu erwerben, um ihrem Lernen selbständig Sinn und Ziel zu geben. In Interaktion mit dem Lernsystem stehende, durch eine Lehrerfunktion hergestellte didaktische Arrangements greifen hier als Didaktiksystem ein.
Das didaktische Arrangement kann folgende Dimensionen aufweisen:

• sachlich: einfach oder komplex
• sozial: spontan oder organisiert und
• zeitlich: kurz oder lang, ruhig oder dynamisch (n. Geißler 1995, S. 143/144).

Das Spektrum des didaktischen Arrangements reicht von

• der Präsentation eines Sachverhaltes beispielsweise durch einen Trainer oder Vorgesetzten, über
• langjährige Lehrgänge mit komplexen Inhalten,
• erzieherische Botschaften, die dem Alltagsverhalten der Organisationsmitglieder implizit sind,
• der Ausstattung des Arbeitsplatzes und seines Umfeldes,  sowie seiner Veränderung, zur
• Eröffnung von Karrierepfaden bis hin
• zur Festlegung von Ablaufstrukturen der gesamten Organisation.

Merkmale des Didaktik-Modells Sattelbergers:

• Im Mittelpunkt der Lehr-Lern-Prozesse steht die Personalentwicklung und das betriebliche Bildungswesen, als ein mit den anderen Organisationseinheiten integriertes didaktisches System.
• Zentrale Lerninhalte:
• Organisationsstrategie,
• Organisationskultur und
• Organisationsstruktur
• Das Lernsystem ist die ganze Organisation, differenziert nach
• Organisationsmitgliedern,
• Gruppen
• Organisationseinheiten.

Lernen ist
- selbstreflexiv (weil auf die Bedingungen der Organisation bezogen) und
- selbstreferentiell (wenn die Lehrenden zu Lernenden werden, die sich mit ihren dabei gemachten Erfahrungen auseinandersetzen)

Bedingungen  für die Erfolgswirksamkeit aller Maßnahmen:

• Das Didaktiksystem bedarf zur Förderung der Personalentwicklung einer wechselseitigen Unterstützung durch Machtpromotoren. Zentrale Informations- und Wissensprogramme müssen von der Bildungsabteilung entwickelt werden. Die hauptamtlichen Personalentwickler kümmern sich zudem um die zentrale Multiplikatorenqualifizierung. Es geht um lebenszyklusorientierte Personal- und Persönlichkeitsentwicklung. Beispiele sind insbesondere:
• Karriereberatung
• Bewältigung kritischer Laufbahnsituationen und -phasen
• Förderung differenzierter Laufbahnmodelle und indidividueller Karrierepfade.
• Linienvorgesetzte werden zu Multiplikatoren ausgebildet, werden zu Trägern des Didaktiksystems. Linienvorgesetzte (Linienmanager) haben zwar hauptsächlich Sachaufgaben zu lösen - darüberhinaus werden sie befähigt, in Zusammenarbeit mit der Personalentwicklungs (PE)-Abteilung für ihre 'Untergebenen' antizipative Schlüsselprogramme durchzusetzen. Darunter versteht man
• Entwicklungsprojekte
•  Job-Rotation und
• Coaching-Systeme.
• Linienfachleute werden von der PE-Abteilung zu Instruktoren / Multiplikatoren ausgebildet. Sie können auf Informationsprogramme (organisationsspezifische Wissensbasis) zurückgreifen, die von der zentralen Personalentwicklungsabteilung als Vorleistung entwickelt worden sind. Es handelt sich um permanente Grund- und Anpassungsqualifizierung, an folgenden Beispielen zu verdeutlichen:
• Standardisierte Massenprogramme wie CAD
• Dezentrale Durchführung
• Individualisierung von Lernprogrammen
• mass customization (Anpassung an die Massenkundschaft)  (n. Geißler 1995, S. 145-147).

Die wesentlichen Merkmale einer lernenden Organisation:

1. Organisationsmitglieder lernen permanent, weil ihr Wissen fortlaufend veraltet.
2. Lerner- und Lehrerrolle werden konzeptionell zusammengebunden (keine reine Schüler- bzw. Lernerrolle),
3. Symbiose zwischen organisationsinternen Machtzentren und PE-Abteilung. Organisationszentrale Machtpromotoren setzen sich besonders für diejenigen ein, die Lehren und Lernen in einer Person verkörpern (n. Geißler 1995, S. 148).

Entsprechende Merkmale des Organisationslernens:

• Lernen der einzelnen Organisationsmitglieder, durch ein organisationsdidaktisches Design aufeinander abgestimmt
• Kollektives Lernen, das sich im Umgang mit der PE-Abteilung, Machtpromotoren und Multiplikatoren vollzieht und weiterentwickelt.
• Wichtigste Bedingung ist das Lernen von betriebspädagogischen Fähigkeiten, Moderation.
• Machtpromotoren und Linienfachleute verstehen sich als Betriebspädagogen, die andere etwas lehren und in ihrer Persönlichkeit fördern (durch das organisationsdidaktische Design, das sie gemeinsam planen und umsetzen, und in dem sie durch Auseinandersetzung selbst lernen.

Wenn Vorgesetzte ein organisationsdidaktisches Design entwickeln, wird dieses Berufsrollenverständnis oft als realitätsfremd abgelehnt. Daher benötigen diese nicht nur großen eigenen Kraftaufwand, sondern die Unterstützung durch betriebspädagogische Spezialisten, d.h. Personalentwickler. Machtpromotoren und zentrale Führungskräfte der Organisation sehen in der Organisationsdidaktik ihre eigene Aufgabe, sind in das Design eingebunden und unterstützen die Spezialisten. Erst damit wird die Organisation erst zu einer in jeder Hinsicht lernenden Organisation (n. Geißler 1995, S. 148).

Ein Beispiel: Linienfachleute als Multiplikatoren
Für Führungskräfte (Linienmanager) in einem großen Automobilwerk bestand folgendes Lernkonzept: Erkenntnisse aus dem Arbeitsumfeld (z.B. Probleme mit Veränderungen)  wurden selbstorganisiert gesammelt, Projektarbeiten in Gang gesetzt und Prozess- und Lernplanungen entworfen. In dieser Struktur wurden die Kompetenzen der Führungskräfte erhöht, und existierte ein Förderkreis mit Facharbeitern als Vorbereitung auf die Meisterprüfung. Für Linienfachleute bestand ein solches Programm nicht.

Die Einführung neuer Techniken (z.B. CNC-Maschinen und CAD-Technik) verursachte einen hohen Schulungsbedarf. Die Schulungen der Herstellerfirma (durch Fachspezialisten, d.h. Ingenieure) führten allerdings nicht zu dem gewünschten Erfolg. Sie waren nicht zielgruppenorientiert, zeitlich nicht immer mit der Technikimplementierung koordiniert und führten eher zu Verunsicherung der NC-Bediener und Einrichter. Das Problem wurde durch die Störanfälligkeit der neuen Maschinen und Bedienungsfehler deutlich, die Produktion war gefährdet. Der Ansatz musste sich somit an die Linienfachleute richten, und konnte sich auf das bereits erprobte Konzept "Förderkreis" stützen.

Trotzdem bestand Skepsis bei Planern und Führungskräften: Würden Arbeiter in der Lage sein, ihr Wissen konzentriert an die Kollegen weiterzugeben? Sind dazu nicht besser die "qualifizierten Experten" geeignet? Andere NC-Planer wiederum waren zuversichtlich, und sie konnten sich mit Hilfe der Bildungsabteilung durchsetzen. Jeweils nach einer Erfahrungsphase wurden Maschinenbediener zu  Maschineneinrichtern, diese zu Maschinenprogrammierern, und dann zu Multiplikatoren ausgebildet ("Multi und Lerngruppe"). Hier entwarfen sie in Konzept zur arbeitsplatzbezogenen Bedienerqualifizierung. Das Lerndesign wurde auf der Grundlage der bisherigen Lernerfahrungen ausgearbeitet. Es galt das Prinzip: "Wie man lernt, so arbeitet man". Nach einer externen Firmenschulung haben die Multis dann ihr Konzept umgesetzt und in Erfahrungsgruppen ausgewertet. Die Entscheidung zu dieser Organisationsform löste zunächst Turbulenzen in der  Führungsebene aus, sogar ein Stopp angedroht. Im weiteren Verlauf entwickelte sich aber eine große Dynamik im Hinblick auf Organisationsentwicklung und Organisationstransformation. Selbstorganisation# des Lernens und das Prinzip organisationsdidaktischer Multiplikation waren die wesentlichen Merkmale des Qualifizierungsdesigns.

Organisationskonzept (Grundlage):

• Auswahl von erfahrenen Maschineneinrichtern für die Aufgabe als Multiplikatoren
• Erwerb von Programmierfähigkeiten, Erfahrungen
• Durchlaufen einer einwöchige Qualifizierungsphase zur Entwicklung eines Konzepts  für die Unterweisung von CNC-Maschinenbedienern
• Wie die Maschineneinrichter selbst lernen, sollen auch die von ihnen zu schulenden Maschinenbediener ausgebildet werden. Prinzip: "Wie man lernt, so arbeitet man" . Damit werden sie zu Multiplikatoren.
• Lernen als Modell zum eigenen Umgang mit Veränderungen
• als Chance für den Wandel des Selbstverständnisses in der eigenen Aufgabe
• Vorgehensweise anhand von Alternativen (z.B. allein/mit Partnern, für mich oder für die Gruppe, anlass- oder zielorientiert, Neues: als mühevoll oder reizvoll einstufen)
• Inhalte: Strategien, Einstellungen, Methoden und Arbeitsformen
• Vernetzung der Träger der NC-Qualifizierung durch Institutionalisierung von Gruppen.
• operative Ebene (ERFA-Treffen)
• Multiplikatoren
• jeweils ein Fertigungsingenieur und ein NC-Planer, sowie
• ein Vertreter des betrieblichen Bildungswesens
• Steuerung durch Bereichskoordinatoren
• je ein Meister pro Fertigungsbereich
• Planungsgruppe
• Führungskräfte
• Produktion
• Planungswerstatt
• Arbeitsablaufplanung
• technische Berufsausbildung
• Fort- und Weiterbildung
• Steuergruppe: Strategie "NC-Qualifizierug"  (Kernteam)
• Leiter der Bereiche, u.a.
• Produktion /- vorbereitung
• Personalabteilung
• Bildungswesen

In dieser Struktur wird als zentrales Instrument der Bedarfsplanung die NC-Qualifizierungspyramide entwickelt und angewendet, mit genau definierten Soll-Qualifikationen an bestimmten Maschinen / Systemen:

• konventionelle Bediener
• Bediener
• Bediener mit Kenntnissen zur Selbstumrüstung,
• ... und mit Programmierfähigkeiten
• Maschinenführer mit Unterweisungskenntnissen
• Fertigungseinrichter
• Entwicklungseinrichter
• Fertigungsteamleiter

Das dynamische Element kommt nun hinein durch die Bildung einer "organisationsdidaktischen Kaskade" (Geißler 1995, S. 150):

• Die erworbene Lernpraxis der 'Multi'-Gruppe (Linienfachleute) wird auf die Arbeitspraxis übertragen, ebenso bildet die Lernpraxis der zu qualifizierenden Bediener-Gruppe das Modell für die Arbeitspraxis der Bediener.
• Die Unterweisung findet am Arbeitsplatz mit fünf bis sechs Bedienern statt
• Erfolgsüberprüfung des Lerneffekts: Treffen zum Erfahrungsaustausch (ERFA-Treffen) werden eingerichtet, zur Rückkoppelung der Arbeitspraxis der Bediener in die Multiplikatorengruppe.

• Die "ERFA-Treffen" der "Multis" wurden zum zentralen Lernort für alle Beteiligten. Die "Multis" wurden zu einem lebendigen, für manche sogar zu einem zu lebendigen Potential. Für die Organisation als Ganzens wurden sie zu einer Innovationsquelle; sie waren nicht nur kostengünstige Trainer und Anwendungsberater für ihre Kollegen vor Ort, sondern auch Berater ihrer Vorgesetzten und letztlich zentrale Innovationspromotoren im Rahmen ihres Fachbereichs (Geißler 1995, S. 149-151 / Beutel-Wedewardt 1996, S.250).
• Zur Stabilisierung der dynamischen Prozesse:
• Einrichtung von Gruppen zur Bearbeitung der Probleme, die in der ERFA-Gruppe nicht gelöst werden konnten. Damit konnte auch einiges an Misstrauen von Führungskräften produktiv aufgefangen werden.
• Etablierung eines Karriereweg für die Multiplikatoren vom Bediener über den Maschinenführer, den Fertigungseinrichter bis schließlich zum Fertigungsteamleiter.  (Geißler 1995, S. 151, insbesondere B.-W.1996, S. 251, Abb. 3; S. 253/Abb. 4).
• Dramatische Struktur- und Kulturreform des Didaktiksystems:  Das betriebliche Bildungswesen überwand seine bisherige Randstellung (siehe Beutel-Wedewardt 1996, S. 256/Abb. 5) und wurde zum Promotor des Didaktiksystems. Wichtig ist dafür die 'lernende' Entwicklung des Didaktiksystems, als Weiterentwicklung des PE-Systems und der Organisationsstruktur sowie die Überwindung innerorganisatorischer Abgrenzungsmechanismen.

• Systemeinführender Bereich: Implementierung einschließlich Gestaltung der Rahmenbedingungen, um eine hohe Nutzung der Technologie sicherzustellen
• Verantwortungsübernahme des technologieanwendenden Fachbereichs. Vorgesetzte übernehmen Verantwortung für die Entwicklung einer zukunftsorientierten Qualifikationsstruktur, keine Delegation mehr an einen externen Bereich. Geplante Aufgabenzuweisung ermöglicht PE, Know-how-Transfer aus eigener Kraft durch Multiplikatoren. Weiterentwicklung der Arbeitsstrukturen.
• Das betriebliche Bildungswesen wird Mitgestalter zur Entwicklung von neuen Abläufen zur Technologieimplementierung, es löst sich von der bisherigen Randstellung als "schulender Bereich". Die Rolle des Beraters gewinnt an Bedeutung.
• Die Betroffenen nehmen Einfluss auf Arbeitsinhalte und Qualitätsziele, führen Qualifikationen ihrer Kollegen selbst durch und übernehmen Mitverantwortung für die effiziente Einführung und Nutzung neuer Technologien.

Gesamtkonzept zur Vernetzung aller Träger,
d.h.:

• aller beteiligten und betroffenen Bereiche bei der Technikimplementierung
• aller Hierarchie-Ebenen, von den Anwendern bis ins obere Management
• verbindende Kontakte ("linking pins") zur Verzahnung der einzelnen Institutionen
• Institutionen mit klaren Rollenverteilungen
• Ritualisierung von Arbeitszyklen und Reflexionen
• Instrumentalisierung  der Abläufe und Regeln als Voraussetzung für die Selbststeuerung
• Vernetzung auch mit anderen Aufgabenfeldern (Synergie-Effekte/ Effizienzsteigerung), z.B.
• Investitionsplanung
• Nachwuchsförderung/PE

In der Zielvereinbarung mit den Multiplikatoren werden folgende Fragen angesprochen:

• Welches Qualifizierungsvolumen abzuarbeiten?
• Wieviel Arbeitszeit für seine Aufgabe zu verwenden?
• Regelmäßige Kommunikation mit Vorgesetzten?
• Persönliche Entwicklungsfelder?
• Perspektiven durch die Tätigkeit?
• Abprüfen der Lernziele (Qualifikationsziele) und
• Qualitätsüberprüfung der Aufgabenerledigung durch Vorgesetzte?

Folgende Projektziele sind ebenfalls Ziele jeden Organisationslernens:

• Technologieeinführung und Entwicklung neuer Qualifikations- und Arbeitsstrukturen
• Stärkere Verantwortung der betroffenen Bereiche
• Höhere Bedarfsorientierung bei der Planung, Steuerung und Durchführung der Maßnahmen
• Orientierung an den Anforderungen des Arbeitsplatzes, nicht der Technologie
• Denken in Qualifikationsstrukturen statt in Einzelqualifikationen
• Entwicklung einer selbstregulierenden, permanenten Anpassungsqualifizierung
• Entwicklung von Methodenkompetenz bei der eigenen Qualifizierung der Mitarbeiter.

Aktionsprogramm für die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der Bildungsabteilung bei der Einführung neuer Technologien

• Von der Vision, über die Strategiebildung, die Zielentwicklung zur Umsetzung
• Auswahl und Ausbildung von Multiplikatoren, Werkstatt-Moderatoren und Bildung eines Moderatorenpools für die Bereichsentwicklung
• Kommunikationskultur
• Gestaltungsanspruch der Mitarbeiter
• methodische und soziale Fähigkeiten
• Die Hierarchie muss Folgendes leisten:
• innovative Impulse und induktive Ansätze fördern
• Orientierung schaffen, dabei Konzepte, Strategien und Visionen kommunizieren
• Veränderungsprozesse anlegen und die notwendige Kommunikationskultur gestalten können

Organisationslernens: vom Lernen des Einzelnen zum Lernen in Gruppen

• Auslöser: Probleme oder Fehler
• Entwicklung einer gemeinsamen Sichtweise (z.B. durch Bildgestaltung)
• Erfahrungslernen vor Ort, überwiegend induktiv
• Lösungen aus der individuellen, subjektiven Sicht Betroffener
• gemeinsame Reflexionsprozesse benötigen einen Initiator und konsequente Moderation (intern/extern)
• Herausforderung für die Vorgesetzten und das Bildungswesen
• ebenenübergreifende Institutionalisierung von Reflexionsritualen notwendig, für alle relevanten Beteiligten. Orientierung an der Prozesskette.

Veränderungsfähigkeit der Organisation:

• Beispiele von extern:
• Lernen von der Konkurrenz (Literatur- und Marktanalysen, Erfahrungsaustausch, benchmarking)
• Kontakte zu Wissenschaft und Lehre, Vergabe von Diplomarbeiten, Modellversuche
• Beispiele von intern:
• Visionäre Mitglieder der Organisation, mächtig oder von Machtpromotoren unterstützt
• Szenario-Technik
• Bildungswesen als Impulsgeber und Prozessgestalter

Das Lernen nach dem Prinzip der organisationsdidaktischen Kaskade stellt das einzelne Organisationsmitglied in den Mittelpunkt und befreit sich aus der Abhängigkeit von einer übermächtigen und oft blinden Technikimplementation. Die betriebliche "Schulwesen"-Didaktik wurde überwunden zu Gunsten selbstorganisierten Lernens und organisationsdidaktischer Multiplikation, d.h. der organisationsdidaktischen Kaskade (n. Geißler 1995, S. 150). Dazu positioniert sich der Bildungsbereich neu.

Das organisationsdidaktische Strukturgitter
 

Organisationsdidaktische Potentialbestimmungen (Geißler 1995, S. 162). Im Detail...
 

	Personal Gewinnmaximierung			Persönlichkeit Wirtschaftsethik
Sinnmodelle Durchdringungs- grade (Lerntypen)	Zielmodell	Koalitionsmodell	Überlebensmodell		Institutionenmodell	Fortschrittsmodell
Organisationsänderung	Organisationsstruktur
Organisationsentwicklung		Organisationsstrategie
Org.-Transformation			Organisationskultur

Def. Selbstreferentialität: Ein System reproduziert die Elemente selbst, aus denen es besteht.

Didaktische Analyse nach Klafki

Fünf Grundfragen, um den Bildungsgehalt von Inhalten und Themen zu klären.
Anwendungsmöglichkeit auf das Organisationslernen: strategische Organisationsdidaktik

1. nach ihrer Gegenwartsbedeutung,
2. nach ihrer Zukunftsbedeutung,
3. nach ihrer Sachstruktur,
4. nach ihrer exemplarischen Bedeutung und
5. nach ihrer Zugänglichkeit für die Adressaten

n. Jank, W./Meyer, H. 1991, S. 133)

Inhalte und Ziele sind aber nicht allein vom Lehrenden zu bestimmen. Damit grenzt Geißler (1995, S. 143) sein Didaktikmodell von der klassischen Schulpädagogik ab.

Definition CNC:

Eine CNC-Maschine ist ein Automat, dessen mechanische Funktionen über eine Prozessorlogik
angesteuert werden können. Der Automat interpretiert und verarbeitet typischerweise Kommandos, die sich aus einer Kombination mehrerer Zahlen zusammensetzen. Aus dieser Eigenschaft läßt sich direkt der Name ,,CNC'' ableiten, der für ,,computer-numeric-controlled'' steht.

CAD:

Computer Aided Design

Kompetenzen:
Gemäß des Persönlichkeitsmodells von H. Roth:  die Sach-, die Sozial- und die Selbstkompetenz, die zusammen menschliche Handlungsfähigkeit ausmachen (n. Reetz 1989, Teil I, S. 9). Diese Kategorien sind deckungsgleich den drei Bezügen des dezentrierten Weltbildes des Menschen (n. Habermas, s. S.32).

Meister und Führungskräfte in Planungs- und Verwaltungsbereichen waren zu 60% vorher als Multiplikatoren eingesetzt (n. B-W. 1996, S. 257).

Anmerkung: die "Multis" machen  Sandwicherfahrungen : Sie sind sowohl Betroffene als auch Verantwortliche für ihre Arbeitssituation. Dazu ihre arbeitsfeldübergreifende Verantwortung!

Quellen:

Geißler, H.: Grundlagen des Organisationslernens, Weinheim 1995, S. 141-165
Jank, W./Meyer,H.: Didaktische Modelle, Frankfurt/M. 1991
Beutel-Wedewardt in: Sattelberger, Th.(Hg.): Die lernende Organisation: Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung, 3. Auflage, Wiesbaden 1996, S. 147-259
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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